高效实用的跨部门沟通

要在职场上有出色的表现，除了专业能力之外，个人的人际沟通能力更是不可少，要学习如何与他人合作完成工作。以团队为单位的部门也同样需要类似的沟通能力，才能够因应愈来愈频繁的跨部门联系。

「团队的成功，除了团队本身的努力之外，如何与组织内其它部门协调合作是关键，」新罕布什尔大学（University of New Hampshire）商业经济学院教授凡尼沙厄奇‧杜鲁斯凯特（Vanessa Urch Druskat）说。许多事情，不是只有团队自己做好就可以，还需要其它部门的配合与支持，才有可能完成。

跨部门沟通课程主要分为三个基本部分，第一部分首先建立团队，然后引入沟通的基本方式和概念，让每个团队建立自己的部门（取自己的队名），选出自己的部门领导人（队长），形成基本的部门格局，并宣称自己所在部门的使命（团队LOGO以及期望），并在后面简单提及了沟通的方式，沟通的非言语性信息。在这个部分中谈到沟通的最核心意义在于对方的有效回应，有效果比有道理更重要。重点涉及了内容性信息以及情感性信息在沟通中的作用。

第二部分，通过七巧板的游戏，形成我们日常生活的部门状态和公司架构，并通过游戏的安排：六个平行的小组（各个部门），一个中心协调小组（企业管理领导部门），前六个组别任务中存在重叠和交叉，最后一个小组有符合整合团队大目标的任务。来形成游戏的基本架构。

在游戏互动中，呈现出来的状况包括：有的组别拥有了其他组别的资源，有的组别自己的资源在丧失，最后一个小组的协调机制受到挑战，有的部门领导人被下属组员指挥的团团转，有的指责其他组别抢夺了他们的资源，有的组别只有部门经理在积极行动，甚至出现在部门经理去外部寻求资源的时候，组员把资源组合进行了改变。在沟通的过程中，充分展现了跨部门沟通中的常见障碍，对于如何和其他部门处理权利交叉的灰色地带?如何充分利用公司资源？谁抢夺了公司的资源，抢夺后其他小组意见纷纷;有些被抢夺资源的小组宣称自己曾经想过要发挥最后一个领导组的意见，有些学员指责规则制订者不清晰的规则以及在纠缠个别部门利益的时候忘了集体的大目标等问题。在思维上呈现出：非黑即白、谁都有理、开放式等特点。

第三部分，介绍了个体沟通风格DISC对于跨部门沟通的影响。DISC的基础为美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（Dr. William Moulton Marston）在上世纪二十年代的研究成果。1926年，马斯顿在他的著作《正常人的情绪》（The Emotion of Normal People）中公布了他的发现，并在书中对其所发展的DISC系统作了简短的叙述。马斯顿博士发现行事风格类似的人会展现出类似的行为，这些复杂的行事风格都是可辨认、可观察的正常的人类行为，而这些行为也会表现为一个人处理事情的方式。

　　Dominance 支配型　The Director老板型/指挥者

　　Influence 影响型　The Interact互动型/社交者

　　Steadiness稳健型　The Supporter支持型/支持者

　　Compliance服从型　The Corrector修正型/思考者

当你不注意时，你惯用的行为模式便会悄悄显露，这些外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前，不管你自知或不自知，它都一直影响着你与其他人的互动关系。是要了解人和人之间的差异，尊重差异，并善用差异。下面简单总结以下各个沟通风格的特点：

D型人（Dominance），是属于支配型的人，善于发号施令，以目标为导向，理性，求速度，重结果，热爱挑战，不怕压力，相信事在人为。这种个性的人喜欢求新求变，很有创意，是标准的生意人，有强烈的企图心与成功欲望。同样的，他们也可能没有耐性，主观，欠缺人情味，好面子，自尊心强，不容易接受别人的意见和看法，情绪控制不佳，并且好恶分明。

I型人（Influence），是属于影响型的人，标准的乐观主义者，外向善表达，说话时脸部表情很多，声音抑扬顿挫，还会手舞足蹈，喜欢人多与欢乐的场合，会带动情绪，是团队里面的开心果，喜欢自由，不喜欢被拘束，对人际关系很敏锐，很能适应陌生人的场合，他们是选择性的倾听者，时间管理不太好，不太喜欢复杂性高或重复性高的工作，他们喜欢舞台，希望得到大家的注意，若要他们乖乖的坐在办公室里，那是一件对他很残忍的事情。

S型人（Steadiness），稳健型是非常有耐心的倾听者，他们的性格与支配型刚好相反，没有野心，喜欢安全从容的生活与步调，喜欢按计划行事，不喜欢太多的变动，EQ很高，热爱家庭生活，作风无私，愿意为对方设身处地着想，是团队非常忠实的拥护者；他们重视和谐，不善于面对冲突，作风上稍显被动，而且没有自己的主张。

C型人（Compliance），服从型是理性、重逻辑、流程、数字与精准的人，他与影响型的个性刚好相反，脸部表情不多，快乐与悲伤并不容易在情绪上显现，他们不擅于与人相处，但是可以和机器相处，他们注意细节，追求真理，喜欢问问题，对自我及别人要求都很高，有完美主义的倾向；

接着从沟通风格的角度讨论了：爱若和布依的故事（见附件3）。可以看到针对不同沟通风格的上下级我们如何能够更加有效的达到沟通的效果，同时在提拔员工的时候走出使用和自己沟通风格类似的一些陷阱。

第四部分，综合前面三个部分，探讨如何突破夸部门沟通的障碍实现高效团队，关注企业目标和价值。在企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带”，对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确；对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与部门经理之间的沟通；同仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形成团队，联结两者的关系形成一体共识；企业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门部门经理的相互沟通能力。跨部门沟通的问题，我们将分别从部门经理和企业两个方面来探讨。

一、团队部门经理

他们除了对内管理的能力之外，对外管理也是部门经理必须担负的重要责任之一。部门经理的角色包含了以下两种性质。

1.对外交涉：部门经理扮演了发言人的角色。你不仅要管理好自己的团队，更要带领着自己的团队，透过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作机制，达成预定的工作目标。另一方面，就像是团队的公关代表，协助团队与组织内其它部门或是相关人士，建立与维持良好的关系。

2.讯息传递：部门经理总是比自己的团队成员更了解组织整体以及其它部门的运作模式。不过，你是否让团队成员了解这些相关的讯息？你的团队成员是否熟悉组织内其它部门的作业模式？是否清楚自己的团队与其它部门之间的权利义务关系？应该让自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。

对于部门经理来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。沟通不良的原因到底出在哪里？

1.对于结果的预期不同。不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。因此，一定要具体而明确的说明你要的是什么、你希望的结果是什么、你的目的是什么？才不至于到了最后，发现结果不如预期，要修正已不可能。

2.被动等待讯息。「事情怎么会这样，为什么不早说？」很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何不主动去问对方？

3.前期会议的沟通与协调，和上级部门以及各个协调部门的前期有效沟通，大家都冷静下来是能够以总体形象体现公司的一个关键环节。当然也不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续的沟通，预防问题的发生。而且，部门经理所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接的带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。

4.相互排挤的工作要求。其它部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。但是，这项项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你应该与其它部门的部门经理相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当的分配人力与资源，才能真正解决问题。

5.上情无法下达，下情无法上达。有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。有时是部门部门经理之间约定的事情，属下却完全不知情。或许你与其它部门的部门经理早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知部门经理就去做了。部门经理事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的讯息是完全流通的。

要能有效的进行跨部门沟通，应该掌握以下的关键：

1.选择适当的沟通方式。针对不同的情境，分别列出不同沟通方式的有效性高低。

2.运用对方的思考逻辑。要争取其它部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。要求别人改变很难，但是你可以改变自己。不妨转换自己的立场，从对方的角度来思考：这项项目对于其它部门的意义是什么？这对于他们的业绩又有什么帮助？如果换作我是对方，我会怎么想？

3.尊重他人的主导权。部门经理时常以面对自己属下的态度，与其它部门的员工沟通，因此很习惯的就直接告诉对方要怎么做。「为什么他们就是无法接受别人的建议？」你或许会有这样的反应。然而，问题的原因根本不在于此。《把事情做好》（Getting It Done）的作者罗杰‧费雪（Roger Fisher）指出，「除非是自己的直属部门经理，通常人们不愿意被人指示该做哪些事情。」

4.争取高层的支持。许多部门经理忽略了向上沟通的重要性。根据牛津大学坦伯顿学院（Templeton College）研究员罗丝玛莉‧史都华（Rosemary Stewart）的研究显示，部门经理在一天当中，有47％的时间与属下沟通，41％的时间与团队以外的人沟通，至于与自己的部门经理沟通时间仅占了12％。

事实上，在进行跨部门合作时，争取更高层的支持是非常重要的，目的并非是藉由更高层的力量来压迫其它部门。所谓「争取支持」，真正的意思是，让你的老板随时了解你在做什么，你真正的想法是什么。当你与其它部门发生冲突时，老板就不会依据表象或是其它人单方面的讯息，而做出不公平的决定。如果部门之间发生无法解决的冲突，需要由更高层的部门经理出面协调解决时，最好采取公开的方式，共同开会讨论。

5.平时建立关系，不要只有在需要的时候，才想到其它部门的重要性。平时就应该多与自己团队之外的人接触，建立广泛的人际关系。许多时候，事情的完成靠的不是正式的组织关系，而是部门经理在组织内的个人关系，也就是所谓的「非正式人际网络」（informal network）。「这种非正式网络通常比起正式的组织流程更能有效快速的完成工作，甚至满足特殊的要求，」卡内基美隆。

二、企业应对

不妨岗位兼职制度

制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通。80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的部门经理和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。所以，应该鼓励短期岗位兼职，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的部门经理。比如，IMB、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。

组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分--正式组织、公司制度、计划策略的制定等--如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的Hub(网络中心)。对秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易得多了。”从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的磨擦大大降低了。成立一些跨部门的项目小组／委员会等进行工作

当然，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，部门经理们或者秘书们需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。

加强沟通技能培训

有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。

必须保持沟通简洁性。

简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的部门经理认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说，他的公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再多50分钟就有好的解决方案吗？”笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪！

倡导沟通文化

沟通的有效性与企业文化直接相连。行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”

调整组织机构

根据企业发展的需要有目的地健全内部沟通渠道。企业要根据实际情况选择沟通渠道：正式沟通、非正式沟通。随着信息时代的到来，非正式沟通的积极作用越来越明显。特别是现在所流行的柔性沟通是以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现个人和企业共同发展的一系列管理沟通活动，更在很大程度上适应了企业发展的需要。有些公司采取了早会晚会制度，保证沟通的顺畅。并且任何部门的人员都可以参加其他部门的早会晚会，并发表意见，实现跨部门沟通。同时不定期举行各种技术、管理交流会。也鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间。

必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司部门经理，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

附录1：良好沟通的原则

1. 传达要清楚、具体、实际，清楚具体地接受

2. 巧妙运用身体语言，若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论

3. 建设性批评，勿吹毛求疵

4. 耐心说出决定或结论的理由

5. 承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实

6. 主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见

7. 不要让讨论变成恶言的争吵，不要说教，最好能以发问方式

8. 错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉

9. 委婉有礼的尊重对方和他的感受，对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾

10. 进行好的沟通：多称赞、鼓励

附录2：人际关系简单十个字

脸笑，嘴甜，腰软，热情，仪表。

人际关系中最重要的：5个字：我以你为荣；4个字：你的看法？3个字：是否请…； 2个字：谢谢！

了解别人是群我之道，

宽容别人是和睦之道，

接纳别人是体谅之道，

关怀别人是友爱之道

与人相处法则：

尊重个别差异，

了解对方需求，

懂得激励别人，

积极做人处事，

保持参与互动，

附录3：爱诺与布依

爱诺与布依差不多同时受雇于一家超家市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布依却似乎与机遇无缘，还在最底层的职位上。过了一段时间，终于布依忍不住了，向公司提出辞呈，并指责总经理不公平，辛勤工作的人不提拔，倒提升那些“吹牛拍马”的人。

总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，任劳任怨，但似乎缺少了点什么，缺什么呢? 三言两语说不清，说清楚了他也不服，看来……他忽然有了个主意。

“布依先生，”总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。” 布依很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少?”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会还会有几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他带回了几个西红柿作样品，请总经理决定。待爱若走后，总经理微笑着问布依说：“你有什么感受吗？”